Sistemas de Información para la Gestión

Ing. Diego F. Roselli Mailhe

http://rosellimailhe.net/s5/s5v12a2/gestion.html

Información

• La componen datos que se han colocado en un contexto significativo y útil y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar decisiones. (Burch y Grudnitski, 1994, p. 19)
• Es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito. (Stoner JA, Freeman RE, Gilbert DR, 1996, p. 672)
• Datos a los que se les ha dado una forma que tiene sentido y es útil para los humanos. (Laudon K, Laudon J; 2002, p. 7)

Dato

• Representación de una información de manera adecuada para su tratamiento por un ordenador (RAE; Diccionario de la Lengua Española, XXI ed.)
• Laudon y Laudon (2002, p. 7) define datos como: flujos de hechos en bruto que representan sucesos ocurridos en las organizaciones o en el entorno físico, antes de ser acomodados y organizados de tal forma que las personas puedan entenderlos y usarlos
• Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la cantidad de discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora de una tienda local de material para oficina. (Stoner et al., 1996, p. 672)

Necesidad de Información

• “Mesopotamia” en el 4500 AC y sus tablas de arcilla
• Incas y sus “quipus”
• La Revolución Industrial
• En el siglo XX creció enormemente esta necesidad

Información de Calidad

Burch y Grudnitski (1994, p. 22) establece que la calidad de la información descansa sólidamente sobre tres pilares:

• Exactitud
• Oportunidad
• Relevancia

Stoner agrega:

• Cantidad (Stoner et al., 2006, p. 673)

Exactitud

La información debe

• estar libre de errores
• ser clara y reflejar adecuadamente el sentido de los datos en los que se basa.
• trasmitir una información clara al receptor, lo cual puede requerir una presentación gráfica en vez de tabular
• estar libre de tendencias o desviaciones; sin filtros en los mandos medios

Burch y Grudnitski (1994, p. 22)

Exactitud

• Cuanto más exacta la información, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar decisiones (Stoner, 1994, p. 673)
• Sin embargo, el costo de obtener información aumenta conforme la calidad deseada se eleva. (Stoner, 1994, p. 673)

Oportunidad

La información es oportuna si

• los receptores la pueden obtener cuando la necesitan
• llega a los receptores dentro del marco de tiempo necesario

Oportunidad

• Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan o la norma sea demasiado grande. (Stoner, 1994, p. 673)
• La información ofrecida debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas. (Stoner, 1994, p. 673)

Relevancia

• La información debe responder de manera específica al receptor sobre el qué, por qué, dónde, cuándo, quién y cómo
• Relevante para un receptor no significa relevante para todos
• La información que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores (Stoner, 1994, p. 673)

Cantidad

• Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente información (Stoner, 1994, p. 673)

La Información y la Organización

• Los componentes esenciales de una organización pueden verse en función del área de trabajo, la cultura, la base de sus activos y los interesados y afectados.
• Para que una organización funcione sin obstáculos, estos componentes deben estar orientados hacia los mismos objetivos y deben estar sincronizados entre sí.
• La información es el ingrediente clave que le permite a una organización lograr y mantener un estado de unidad y armonía.

El Área de Trabajo

• La organización está formada por personas que se unen para lograr un objetivo común: Crear y ofrecer un producto o servicio (fábrica, banco, hospital, universidad)
• El trabajo se divide en la organización entre las personas de acuerdo con sus habilidades y los objetivos de sus tareas. Luego se unen para lograr coordinación general.
• Trabajo implica actividades físicas y mentales y a veces combinación de ambas.

Trabajadores de Operaciones

• Directamente involucrados con la fabricación y distribución de productos o la prestación de un servicio.
• A medida que aumente la automatización en el área de trabajo de operaciones, aumentará la necesidad de información en esa área.

Trabajadores de la Información

• La mayoría de la fuerza laboral de USA trabaja con información.
• Uruguay (?)
• Contadores, abogados, ingenieros, empleados de oficina, programadores de computadora, analistas, gerentes, físicos, bibliotecarios y auditores.
• Tres amplias Categorías

Usuarios Primitivos [1]

• Gerentes que utilizan la información para el control, planificación y toma de decisiones

Usuarios y proveedores [2]

• Contadores
• Ingenieros

Personal de Soporte [3]

• Secretarias, programadores, operadores, especialistas en tecnología, administradores de BD y analistas de sistemas

Los que trabajan en casa

• Se calculaban en quince millones para estas fechas.
• Consultores, contadores o empleados de una organización que trabajan desde casa
• Meta de ellos: combinar lo mejor de ambos mundos
• Meta de la organización: reducir costos e incrementar la productividad
• Hay problemas que se están descubriendo...

En la actualidad...

• La mayor parte del personal laboral está en el trabajo de la información
• Sin embargo, el equipo de capital para el respaldo de los trabajadores supera mucho al equipo de soporte para los T de I, a pesar de que prolifera el trabajo rutinario (papeleo) y la necesidad de información
• Los SI que pueden eliminar cuellos de botella y papeleo son esenciales.
• Los gastos en tecnología van en aumento

La Cultura

• Le da a cada organización su personalidad, su singularidad, su significado
• Su poder es tremendo y con frecuencia absoluto
• Sin su apoyo, la mayoría de los esfuerzos están destinados al fracaso, desde su inicio.

Cultura Organizacional. Una definición

Burch y Grudnitski (1994, p. 24), sostiene que la cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organización o que, en algunos casos, la desintegra. También dice: para bien o para mal. Es el ambiente que se observa en la organización, es aprendizaje acumulado, es la forma en que se comporta la gente. La cultura corporativa le da a cada organización su personalidad, su singularidad y su significado.

Stoner y otros (1996, p. 197) dice: formar parte de una organización es ser parte de su cultura. La forma en que las personas interactúan en la organización y los supuestos básicos que se formulan son parte de la cultura de la organización.

Cultura Organizacional. Otra definición

Una definición más concreta de cultura, tomada de Stoner (1994, p. 200) dice así:

• Un patrón de supuestos básicos compartidos que fue aprendido por un grupo cuando resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y, por tanto, deseable para enseñarlo a los miembros nuevos como la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos.

Los niveles de la Cultura

Stoner (1996, p. 200), plantea la idea de que la cultura existe en tres niveles, conocidos como los niveles de la cultura de Schein:

• artefactos
• valores adoptados
• supuestos básicos

Schein: Artefactos

Los artefactos son cosas que uno ve escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno (Stoner, 1996, p. 201). Incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo. Por ejemplo, si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañía de computadoras, que vale muchos miles de millones de dólares, tal vez encuentre que el director general viste de manera informal, mientras que en otra empresa competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino. Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la organización (idem).

Stoner señala que hay artefactos por todas partes y que se pueden saber cosas de una cultura con sólo prestarles atención (idem).

Schein: valores adoptados

Se reconoce como el segundo nivel de la cultura. Aceptado que un valor es algo que vale la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos, los valores adoptados son las razones que esgrimimos para explicar porqué hacemos lo que hacemos (Stoner, 1996, p. 201).

Schein: supuestos básicos

Es el tercer nivel de la cultura. Son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización, la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, muchas veces, por medio de supuestos implícitos (Stoner, 1996, p. 202).

Algunas Culturas

• Aceptan el cambio y motivan la innovación y la aceptación de riesgos.
• Otras culturas detestan el cambio y la incertidumbre y no desean que nadie mueva el barco, intente cosas nuevas, haga algo diferente.

Cultura Enferma

• Aquella en la que la organización está en problemas y la cultura no permite que la organización obtenga ayuda o sea ayudada.
• De hecho están enfermas y moribundas
• ¿Qué tiene que ver cultura organizacional con SI?

Cultura y SI

• Algunas culturas tienen mentalidad de barrera debida a paranoia o temores bien fundados acerca de los SI
• Como resultado de estos temores, la cultura tiende a protegerse a sí misma.
• Depende de experiencias pasadas negativas de personas o sistemas
• Cualquier cambio en el SI puede forzar a la gente a comportarse de manera diferente, de forma que viole claramente las normas culturales.

Cultura y SI

• Un nuevo SI podría requerir que se comparta la información entre grupos que no confían entre sí.
• Algunas pueden sentir que la información se utilizará contra ellos
• Los gerentes quizá no deseen perder la excusa por sus pobres decisiones (Ralph H. Kilmann)

La clave...

• Los diseñadores de sistemas no pueden alterar significativamente la cultura
• Pueden hacer algo para que el SI sea más aceptable por la cultura
• Debe hacerse de modo que los usuarios se involucren en el desarrollo.
• No que la gente funcione como el sistema desea.

...

• No forzar a las personas a ser expertos
• Los SI deberán ser fáciles de usar
• Deben realmente resolver problemas
• No engañar a la gente con promesas de sistemas “fáciles”
• Deben ser conscientes del problema que encontrarán
• Los diseñadores deben ir más allá de la tecnología y considerar aspectos sociales, psicológicos, antropológicos de la organización

Cultura

• El mejor SI fracasará si no busca franquear el muro de la Cultura de la Organización
• Hay gente que sufre niveles elevados de estrés.
• La oficina moderna parece muy elegante y despejada pero, ¿se siente competente la gente?
• Las personas se aburren, se vuelven hostiles, si se les obliga a hacer tareas rutinarias y repetitivas (industria automotriz).

La Base del Activo

• Puede definirse de diversas formas
• Personas
• Dinero
• Máquinas
• Materiales
• Métodos
• Tangibles: planta y equipo
• Intangibles: patentes, derechos de autor, secretos comerciales
• Financieros y operacionales

Base del Activo

• En cualquier caso se necesita información para el seguimiento de esos activos
• Saber cómo se están empleando o para señalar cómo se podrían emplear mejor.
• La eficacia y eficiencia en el empleo de los activos es uno de los factores clave del éxito
• Los activos proveen la “energía” de inversión en la organización.
• Diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades de información, pero todas necesitan SI que les permitan manejar sus activos.

Los Afectados e Interesados

• Existe interacción continua entre el ambiente y la organización. Hay un flujo de información continuo desde y hacia uno y otro.
• Calidad de vida de la sociedad y el impacto en ella. Cuidado del medio ambiente, calidad de productos y servicios, precios.
• Accionistas y prestamistas.
• Agencias reguladoras
• Clientes. Afectados clave.

Factores Clave de las Organizaciones

• Naturaleza
• Categorías
• Tamaño
• Estructura
• Estilo gerencial

Naturaleza

• El propósito de una organización
• Aunque entre distintas fábricas pueda diferir el proceso, el hecho de ser una planta fabril determina algo.
• Misma naturaleza, formas comparables de organización, planificación dirección y control

Categorías

• Funcional
• Cada gerente es responsable de un área especializada
• Divisional
• Cada gerente de división está a cargo de todas las funciones de dicha división
• Matricial
• Existen dos formas de arreglo: una en base a funciones y otra en base a los proyectos y programas

Funcional

• Divide a los gerentes y demás trabajadores para aprovechar su conocimiento especializado.
• El problema es que el flujo de información entre las funciones es limitado y existe una tendencia hacia la suboptimización y falta de coordinación de esfuerzos.

Divisional

• Se presta bastante a la descentralización de la administración, con cada división funcionando como una compañía independiente
• La información que fluye de estas divisiones debe reflejar su rendimiento en este sentido

Matricial

• Frecuente en las constructoras
• Presenta problema de reportes sobre rendimiento, utilidades, control de costos, programas, etc., debido a la responsabilidad conjunta de varios gerentes.

Tamaño

• Es un factor que afecta los requerimientos de información Cuanto más grande, mayores requerimientos
• Se mide en varios términos: personal, facturación, capital
• A medida que crecen, las organizaciones se segmentan. Surgen divisiones. Se tiende a identificar información específica con estas unidades individuales.
• Surgen niveles gerenciales, cada uno con alcances variables de responsabilidad y autoridad

... Tamaño

• Las comunicaciones rutinarias se vuelven más formales.
• No es lo mismo un kiosco...
• Las transacciones se vuelven más complejas...

Estructura

• Empresas concesionadas
• Multinacionales
• Organizaciones altamente centralizadas
• Reportes preparados por personal vinculado al contralor
• Organizaciones descentralizadas
• Reportes preparados por personal que reporta al gerente de división
• En el primer caso, el contralor determina qué debe aparecer en los reportes. En el segundo lo determina el gerente.

Estilo gerencial

• Presupuestos o costos estándar versus medir costos reales.
• Primer caso: requiere más información
• Enfoque de control versus nivel contable sencillo.
• Cualquier filosofía que resalte la planificación requerirá más información para pronósticos

Panorama General...

... de los Sistemas en las Instituciones

• Ningún sistema por sí mismo proporciona toda la información requerida
• Existen muchos sistemas en diferentes niveles y para diferentes funciones
• Típicamente: marketing, manufactura, contabilidad, finanzas, RR.HH.

Tipos de Sistemas

• Sistemas de soporte a ejecutivos (SSE) a nivel estratégico
• Sistemas de Información para la Administración (SIA) y Sistemas de soporte para la TD (SSD) al nivel de administración o gerencial
• Sistema de trabajo de conocimiento (STC) y sistemas de automatización de oficina (SAO) a nivel de conocimientos

Tipos de Sistemas

• Sistemas de Procesamiento de Operaciones (SPO) a nivel operativo

SPO

• Para el nivel operativo de la institución
• Realiza y registra operaciones diarias de rutina
• Ejemplos: Pedidos y Facturación, Sueldos, Reserva en Hoteles, información a clientes, etc.
• Las decisiones son programadas

STC y SAO

• Sirven a los niveles de conocimiento de las institución
• STC ayudan a los trabajadores del conocimiento. Profesionales: médicos, ingenieros, abogados científicos
• SAO para los trabajadores de la información Menos formales: secretarias, contadores, administradores

SAO

• Aplicaciones de tecnología de la información diseñadas para incrementar la productividad
• Coordinan personal diverso, comunican con los clientes y proveedores y otras instituciones
• Ejemplos: Administración de documentos, correo y agenda

SIA y SSD

• Sirven al nivel administrativo de la institución
• SIA: sirven principalmente a la planeación, el control y la TD
• Compendian info obtenida de los SPO
• SSD: Dependen de la info interna de SPO y SIA. También de fuentes externas.

SSG

• Para los directivos
• Dirigen decisiones no estructuradas
• Diseñados para incovporar información sobre eventos externos como leyes fiscales o competidores nuevos.
• También obtienen info de los SIA y los SSD internos

SSG

• Emplean el software de gráficas más avanzado
• No están diseñados para resolver problemas específicos
• Dan información cuando se requiere en forma altamente interactiva

Bibliografía

Laudon K, Laudon J; (2002) Sistemas de Información Gerencial. Organización y tecnología de la empresa conectada en red. 6a. ed., Pearson Educación, México.

Stoner JA, Freeman RE, Gilbert DR.; (1996) Administración. 6a. ed., Pearson.

Burch JG, Grudnitski G.; (1994) Diseño de Sistemas de Información. 5a. ed., Grupo Noriega Editores, México.